편집자주
카이스트 EMBA는 매년 여름 미국 컬럼비아대와 프랑스 인시아드에서 필드트립 프로그램을 진행한다. 이 프로그램에는 각 학교의 대표 교수진이 직접 참여한다. 올여름 인시아드에서 진행된 필드트립에서는 장 클로드 라레슈 교수와 란델 S. 클록 교수 등이 강의했다. DBR은 카이스트와 동행해 인시아드를 방문, 교수들의 강의를 듣고 인터뷰했다. 인시아드는 유럽(프랑스)과 아시아(싱가포르), 중동(아부다비)에 각각 캠퍼스를 두고 있는 세계적인 경영대학원이다.
모든 것은 관찰에서 시작됐다. 잘나가던 탄산음료가 주춤했다. 캔으로만 판매하던 기존 단위를 6개들이 묶음으로 팔면서 반짝 치솟기는 했지만 매출은 곧 다시 지지부진해졌다. 탄산음료 시장이 정체되면서 알코아(ALCOA)가 타격을 받았다. 코카콜라 등 탄산음료 업체들은 알코아에서 구입한 캔 용기에 음료를 담아 판매한다. 탄산음료 판매가 부진하면 알코아에도 직접 영향이 있을 수밖에 없다.
알코아는 팀을 꾸려 조사(ethnographic research)에 착수했다. 수개월에 걸쳐 사람들이 가정에서 탄산음료를 어떻게 저장하고 소비하는지 끈기 있게 관찰했다. 그 결과 팩 단위로 음료를 사온 사람들이 일부만 꺼내 냉장고에 보관하고 나머지는 부엌 선반이나 베란다에 방치한다는 사실을 발견했다. 목이 마르면 냉장고를 열어 가장 먼저 눈에 띄는 음료부터 마시기 마련이다. 냉장고에 넣었던 것을 다 마시면 다른 곳에 보관했던 탄산음료를 가져와야 하지만 당장 목이 마른 사람들은 그렇게 하지 않았다. 그 대신 물이나 주스 등 냉장고에 넣어둔 다른 음료를 마셨다. 알코아 조사원들은 사람들이 더 많은 음료를 냉장고에 넣을 수 있게 해야 탄산음료 소비를 늘릴 수 있을 것이라는 결론을 내렸다. 어떻게 하면 팩 단위로 들려간 음료가 나뉘지 않고 전부 냉장고로 직행하게 할 수 있을까. 머리를 맞대고 고민한 끝에 나온 결과물이 프리지 팩(fridge pack)이다. 박스를 길쭉하고 좁게 만들어 캔을 눕혀둘 수 있게 만든 패키지다. 알코아는 이렇게 하면 아래에서부터 하나씩 차례로 캔을 꺼낼 수 있으므로 사람들이 팩 자체를 냉장고에 넣을 것이라고 생각했다.
아이디어는 적중했다. 알코아가 예상한 대로 사람들은 패키지를 뜯고 캔을 꺼내 나누는 대신 팩 자체를 냉장고에 집어넣기 시작했다. 베란다나 선반에 방치되는 캔이 줄면서 탄산음료 소비가 늘었고 알코아가 생산하는 캔에 대한 수요도 함께 증가했다. 알코아의 고객사인 코카콜라는 이 패키지를 두고 코카콜라병의 컨투어 디자인 이래로 가장 위대한 혁신이라고 평가했다.
여기서 핵심은 관찰이다. 꾸준하고 끈기 있는 관찰만이 남보다 우월한 통찰을 가능하게 한다. 사실 알코아는 코카콜라 등 음료 제조업체에 캔 용기를 납품하므로 개인 소비자는 알코아의 직접 거래대상이 아니다. 소비자 행동을 관찰하고 분석해 마케팅 전략에 반영해야 할 주체는 엄밀히 말해 코카콜라라고 봐야 할 것이다. 하지만 알코아는 직접 소비자로 행동반경을 제한하지 않고 최종 소비자까지 내려가 관찰을 시도했다. 그리고 의미 있는 시사점을 이끌어 냈다.
마케팅 분야의 대가로 <모멘텀 이펙트(The Momentum Effect)> 등 다수 저서를 펴냈으며 프랑스의 명문 경영대학원 인시아드(INSEAD)에 몸담고 있는 장 클로드 라레슈(Jean-Claude Larreche) 교수는 누구보다 관찰을 강조하는 이 중 하나다. 그는 “오늘날 기업들에 가장 중요한 것은 질적 성장(quality growth)을 하는 것”이라며 “‘소비자 관찰(customer discovery) → 파워 오퍼(power offer) → 소비자 참여(customer engagement)’로 이어지는 구조를 구축해야 질적 성장이 가능하다”고 주장한다. 카이스트 EMBA의 필드트립(field trip) 프로그램에서 직접 강연에 나선 그를 만나 질적 성장을 가능하게 하는 관찰의 힘에 대해 묻고 들었다.
불확실성이 만연한 시대다. 생존을 넘어 지속 가능한 성장을 위해 오늘날 기업들에 중요한 것은 무엇인가.
단언컨대 ‘질적 성장(Quality Growth)’이다. 성장하느냐, 안 하느냐는 더 이상 선택 사항이 아니다. 기업은 성장해야만 한다. 선택할 수 있는 것은 질적으로 성장하느냐, 전통적인 방식으로 성장하느냐다. 전통적인 방식은 그저 계속 압력을 가하는 것(push)이다. 비용을 줄이고 사람을 자르고 매출을 늘리기 위해 압박하는 것이다. 굉장히 비효율적일 뿐 아니라 이제 더 이상 통할 수 없는 방식이다.
질적 성장의 핵심은 관찰이다. 소비자를 끊임없이 관찰하고 그 결과를 경영에 반영하는 것이다. 이전 방식으로는 질적 성장이 불가능하다. 수요와 공급 모두에서 큰 변화가 있었기 때문이다. 공급 차원에서는 기업들이 하나의 동일한 시장을 두고 경쟁한다는 점이 달라졌다. 지멘스, 필립스, 삼성, 애플 등이 예다. 이들은 모두 글로벌 시장에서 경쟁을 한다. 경계는 오래 전에 사라졌다. 수요 측면에서는 소비자가 굉장히 많은 정보와 제안을 받는다는 점이 달라졌다. 소비자는 이전처럼 단순한 필요에 따라 제품이나 서비스를 구매하지 않는다. 제품과 서비스에 대한 정보는 무한하고 훌륭한 다국적 기업들이 수없이 다양한 대안을 건넨다. 여기서 중요한 것이 감성(emotion)이다. 소비자에게 더 가깝게 접근하고 싶은 기업은 그들의 감성을 건드려야 한다. 심지어 B2B 시장에서도 제품이나 서비스의 우수성만으로는 통하지 않는 시대다. 감성은 고려해야 할 필수 항목이 됐다. 사실 감성은 언제나 중요했다. 2000년 전 줄리어스 시저 같은 리더는 감성을 어떻게 건드릴 수 있는지 이미 알고 있었다. 그러나 오늘날 감성은 다른 어느 때보다도 중요해졌다. 일종의 규범이 됐다.
소비자 감성을 건드리려면 이들을 깊이 있게 이해해야 한다. 현대차가 좋은 예다. 미국 소비자를 정확하게 이해했고 금융위기 이후 미국에서 벌였던 마케팅은 큰 성공을 거뒀다. 소비자를 이해하느냐 아니냐가 마케팅의 성패를 가르는 핵심이다. 그래서 관찰이 중요하다. 소비자를 잘 알지 못하는데 그들의 감성을 어떻게 이해할 수 있을까. 보고 또 봐야 한다.
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기업의 생존에 중요한 또 한 가지가 있다. 시스템 이슈다. 3M은 같은 방식을 한 번, 두 번, 세 번 계속해서 반복했다. 구글도 자신만의 방식을 계속해서 반복했다. 자신만의 방식을 반복하면서 시스템화했다. 기업 문화로 자리를 잡았다는 의미다. 현대와 삼성은 어떤가? 시스템으로 만들어진 어떤 것이 존재하는가? 소비자를 관찰하고 발견하는 일을 시스템화해야 한다. 시스템화한다는 것은 내재화한 독자적인 접근 방법을 갖고 있으며 조직원이 이것에 익숙하다는 것을 의미한다. 이렇게 되려면 시간이 필요하다. 의도적으로 모든 자원을 쏟아부어야 하며 조직의 아주 작은 단위에서도 공유해야 한다. 삼성이나 현대는 아직 이런 수준까지는 아닌 것 같다. 시스템으로 구축해야 하고 동시에 문화로 정착시켜야 한다. 기업 문화는 무한정 쓸 수 있는 최고의 자산이다.
관찰은 기업 전략에 어떻게 활용되는가.
끈질기게 관찰을 계속하다 보면 소비자를 발견(Customer Discovery)하게 된다. 소비자를 발견한다는 것은 소비자 자신보다도 그들을 더 잘 아는 단계까지 이르는 것을 의미한다. 소비자 발견이 근원(source)이다. 기업은 이를 활용해 소비자가 결코 거부할 수 없는 제안(Power Offer)을 할 수 있다. 이 과정에서의 핵심 요소는 감성(emotion)이다. 질 좋은 제품이나 서비스 외에 소비자를 감성적으로 건드리는 무언가가 들어가야 소비자가 받아들일 수밖에 없는 파워 오퍼를 제시할 수 있다. 여기서 무제한적인 혁신(unlimited innovation)이 가능해진다. 궁극적인 목표는 소비자 참여(Customer Engagement)다. 이는 다양한 형태로 나타날 수 있는데 충성심(loyalty)이나 교차구매(cross buying), 공동창조(co-creation) 등이 예가 될 수 있다. 소비자가 기업 활동에 적극 참여해야만 지속가능한 질적 성장(sustainable quality growth)이 가능하다.
기업이 소비자 감성에 접근하는 과정에서 리더의 역할은 무엇인가.
일단 내부 소비자의 감성을 자본화해야 한다. 내부 소비자는 종업원이다. 종업원의 감성을 자본화하면 그들을 좀 더 활동적으로(energetic) 만들 수 있다. 훌륭한 리더들은 종업원을 어떻게 관리해야 할지를 안다. 언제 사람들을 움직이고 언제 쉬게 해야 할지 알고 있다. 이것은 단순히 권한을 나눠 갖는 권한 부여(empowerment)와는 다르다. 각자의 잠재력을 최대한 이끌어 내는 에너자이징(energizing)이다. 훌륭한 리더는 좋은 촉을 갖는다. 어떻게 하면 감성을 자극해서 자본화할 수 있을지를 안다. 줄리어스 시저나 한니발 등 훌륭한 지도자들은 감성을 어떻게 창출하는지 알고 있었다. 이는 그들이 일하는 데 좋은 자원이 됐다.
여기서도 중요한 것은 역시 관찰이다. 끊임없는 관찰이 솔루션을 제공한다. 소비자를 관찰해서 그들을 발견했듯 종업원에 대해서도 발견이 필요하다(employee discovery). 리더가 일주일에 5일 일한다면 4일 동안 관찰하고 나머지 하루 동안 실천해야 한다. 4일간의 관찰 결과를 반영한다면 그 하루에 실행하는 일은 이전과는 완전히 다른 형태일 것이다.
외부 소비자를 관찰하는 일이야말로 기업 활동의 출발이자 핵심이다. 오늘날 소비자는 굉장히 다양하다. 서로 매우 다르다. 모든 사람에게 공통된 것이라면 아주 많은 정보를 갖고 있다는 점이다. 아주 독립적이지만 때로는 강하게 결속한다. 네트워크로 연결돼 있다. 유튜브와 페이스북이 존재한다. 어떤 것이든 전 세계로 빠르게 확산된다. 나이지리아에 있는 누군가는 미국이나 남미, 프랑스에 있는 누군가와 의견을 주고받을 수 있다. 주도권을 잃지 않고 싶어 하며 세상을 바꾸고 싶어 하기도 한다. 기업은 소비자에게 강요할 수 없으며 소비자를 가급적 많이 참여시켜야 한다. 또한 다양한 세대가 존재한다. 예전에는 노인층과 젊은층의 차이가 크지 않았다. 하지만 요즘은 부모 자식 간은 물론 잘게 나누면 5년 단위로 세대가 갈린다. 이 점을 매우 깊이 이해해야 한다. 5∼6세 아이만 해도 10세 아이와 완전히 다르다.
열린 마음을 갖고 계속해서 발견하라는 것이 말하고자 하는 바의 처음이자 끝이다. 세상은 넓고 많은 것을 발견할 수 있을 것이다. 리더가 이 일에 앞장서야 한다. 내부 종업원들의 감성을 자극하려면 이들을 관찰해야 하고 외부 소비자의 감성을 건드리려면 이들에 대한 깊이 있는 이해가 필요하다.
이를테면 이런 식이다. 내가 젊었을 때만 해도 누군가 이혼했다고 하면 미국 사회에 깜짝 놀랄 뉴스였다. 지금은 그렇지 않다. 아직까지는 이혼에 대해 죄책감을 느끼는 사람이 일부 있을지도 모른다. 앞으로는 그렇지 않을 것이다. 언젠가는 결혼이라는 제도 자체가 없어질지 모른다. 사람들은 아이들과 시간을 함께 보내지 못하는 것에 죄책감을 느낀다. 한 세기 전까지만 해도 그렇지 않았다. 부유한 집안의 아이들은 유모가 길렀다. 다양한 교육을 받느라 가정교사와 하루의 대부분을 보냈다. 가난한 집안의 아이들은 5살만 돼도 거리로 나섰다. 부모가 직접 아이를 돌본 지도 얼마 안 됐다. 굉장히 최근의 일이다. 나의 아버지는 나를 팔에 안은 적이 없다. 그것은 남자의 일이 아니라고 여겼기 때문이다. 불과 20년 전의 일이다. 하지만 내 아들은 아이를 안고 다닌다. 굉장히 큰 변화다.
간단한 예를 들었지만 우리는 이런 변화들의 속도와 규모를 생각해야 한다. 기술적 변화는 아니지만 사회적으로 중요한 변화다. 비즈니스 면에서는 두 가지 의미를 지니는데 하나는 소비자에 대해서다. 소비자가 빠르게 달라지면 기업도 빠르게 변해야 한다. 또 다른 하나는 종업원과 관련된 측면이다. 20년 전 종업원을 고용하고 관리할 때와 지금은 그 방식과 형태가 매우 다르다. 기회가 될 수도 있고 위기가 될 수도 있다. 모든 기업에 도전이 되는 변화지만 어떤 기업에는 완전히 새로운 세계를 창조할 수 있는 기회다.
모든 기업이 구글이 될 수는 없다. 구글이 되려고 시도하는 것도 쉽지 않을 것이다. 구글은 청년에 의해 만들어졌다. 10년 후에는 구글도 늙는다. 그들이 계속 젊게 남아 있을 것이냐, 또 다른 젊은이들에게 먹힐 것이냐는 누가 시대의 흐름을 빨리 읽고 반영하느냐에 달려 있다. 젊은 감각을 유지하는 일(stay young)이 중요하다. 신체적으로 젊은 상태를 유지할 수는 없다. 하지만 젊은 사고방식을 유지할 수는 있다. 이것이 중요하다. 나는 교수이므로 젊은 학생들과 주로 만나고 교류한다. 이것은 환상적인 일이다. 젊은 사람들과의 교제는 생각의 노화를 막아준다. 반대로 기업 경영진은 늙기 쉽다. 권력을 갖고 더 높은 자리로 올라갈수록 그 레벨에 맞는 사람만 만나게 된다. 늙을수록 더 늙은 사람과만 얘기를 나눈다. 젊음을 유지하는 가장 좋은 방법은 젊은 사람들과 만나고 그들과 시간을 보내는 것이다. 이것은 생각보다 쉽지 않다. 언어가 변하기 때문이다. 같은 언어, 이를테면 둘 다 영어를 쓴다고 해도 젊은이들의 언어는 다르다. 그들은 새로운 단어를 만들고 그들만의 언어를 쓴다. 언어는 생각을 반영한다. 이것을 이해하려고 노력해야 한다.
한국 기업들에 조언을 한다면.
우선 중국 기업들이 따라잡기 전에 더 빨리 움직여야 한다. 이미 중국 기업 중에도 글로벌 기업이 나오고 있다. 이것은 큰 발전이다. 중국 기업들은 자국 내 시장에서만 출발해도 큰 이점을 누릴 수 있다. 하지만 정말 필요한 것은 좋은 브랜드다. 브랜드를 키워서 확장해야 한다. 그리고 큰 시장을 잡아야 한다. 한국은 작은 시장이지만 훌륭한 인력을 갖고 있고 IT인프라가 좋으므로 가능성이 크다.
내가 알기에 삼성의 많은 혁신들은 톱다운(top down) 방식으로 이뤄졌다. 이런 방식은 이제까지 잘 작동해왔다. 하지만 앞으로도 그럴까? 현재 글로벌 기업에서 일하는 젊은 인재들은 톱다운 방식에 익숙하지 않다. 점점 더 많은 한국의 젊은이들이 그렇게 될 것이다. 삼성과 일하고 싶은 많은 젊은이들은 스스로 혁신할 수 있기를 원한다. 한국 젊은이들은 교육을 잘 받았다. 첨단 기술에 익숙하고 에너제틱하다. 이들이 충분히 인정받지 못하고 빠르게 승진하지 못하며 혁신 창출의 기회를 스스로 확보하지 못한다면 이들은 뉴욕이나 시카고, 샌프란시스코, 파리, 런던 등으로 떠날 것이다. 이런 현상은 이미 일어나고 있다. 젊은 세대를 어떻게 이끌고 갈 것인가는 중요한 문제다.
프랑스 퐁텐블로 =최한나 기자 han@donga.com
장 클로드 라레슈(Jean-Claude Larreche) 프랑스 인시아드 경영대학원 교수는 스탠퍼드대에서 마케팅 및 정보시스템 연구로 박사 학위를 받았다. 1974년 이후 인시아드에서 강의를 계속해 왔다. 소비자 관찰과 혁신, 마케팅 전략을 통합해 지속 가능한 성장을 이끌어내는 방법을 주로 연구하고 있다. 현재 ‘모멘텀 리더십’에 대한 연구에 집중하고 있다. 저서로 <The Momentum Effect: How to Ignite Unlimited Growth> <Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach> 등이 있다.
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단언컨대 오늘날 기업에 필요한 것은 질적 성장이다
